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今天分享的书籍是《精益创业》。
作者埃里克莱斯,IMUV联合创始人及CTO，哈佛商学院驻校企业家，其“精益创业”的理念被《纽约时报》、《华尔街日报》、《哈佛商业评论》、《赫芬顿邮报》等多家媒体广泛报道。他还为多家新创企业、大型公司及风险投资公司提供商业及产品战略方面的咨询服务。
埃里克将精益创业提炼为一个反馈循环：想法—开发—测量—认知—新的想法。根据这种模式，我们创业的第一步是把想法变为产品，而且这时开发的产品是精简的原型，投入最小的金钱和精力开发出体现核心价值的产品，不要在许多细枝末节上耗费过多精力。当极简功能的产品得到用户认可后，创业者需要把控局势，在不断的反馈和循环中测试产品，快速作出调整和改变，迭代优化产品，挖掘用户需求，达到爆发式增长。新创企业必须在消耗完启动资金之前，以最小的成本、在最短时间里找到有价值的认知。
1、愿景“精益创业”本身是来自于日本丰田的精益生产。精益生产的特点就是小批量、经常性的停车。如果一旦发现生产的过程当中有任何问题，就会停下来检查到底是怎么回事。这样做造成的浪费比边干边修改所造成的浪费要小得多。
1、开端
精益创业用科学的认知作为衡量标准，我们可以发现并消除令创业者苦恼的浪费根源所在。新创企业的目标在于弄明白到底要开发出什么东西，它得是顾客想要的，还得是顾客愿意尽快付费购买的。换言之，精益创业是研究新产品开发的一种新方式，强调要求同时兼具快速循环运作和对顾客的认知、远大理想，以及壮志雄心。
比如：亨利·福特一直是最成功、最知名的创业家。从汽车行业兴起之初，管理的概念就和汽车制造的历史绑在了一起。既然如此，用汽车比喻新创企业应该刚巧合适。内燃机汽车是由两个非常重要又截然不同的反馈循环驱动的。
第一个反馈循环是引擎。在亨利·福特还是工程师时，他夜以继日地在车库里修改那些令引擎气缸运转的的精密机器设备。气缸中每次微小的爆炸都提供了让车轮转动的推动力，也带动下一次爆炸点火。如果精确掌握这一反馈循环的运作时机，引擎就会爆缸抛锚。
新创企业有着相似的引擎设备，我们把它称为“增长引擎”，不同的企业面对的市场和顾客不一样，但我们看到，他们运营采用的是相同的“增长引擎”。
每一款新产品、每一项新特征和每一例市场方案，都是改善这个增长引擎的一次尝试。为了调整增长引擎，新创企业生命周期中的大部分时间都用于提升产品、营销、运营。第二个反馈循环是方向盘。正是对方向的控制，使驾驶汽车与其它大多数运输方式区别开来。
精益创业的方式是教你如何驾驭一家新创企业。你需要的不是基于众多假设制订复杂的计划，而是可以通过转动方向盘进行不断调整，我们把这个过程称为“开发—测量—认知”的反馈循环。通过这样一个驾驶过程，我们可以知道什么时候是急转弯时刻。或者，我们是否应该“坚持”走在当前的道路上，一旦引擎加快转速，精益创业提供了以最大加速度扩充和发展业务的方法。
在这个驾驶过程中，你清楚目的地所在。如果你去上班，就不会因为临时改道或转错了方向而放弃。新创企业也有一个清晰的方向，一个脑海中的目的地：创造一项成功改变世界的业务，我们把它称为新创企业的愿景。为了实现这个愿景，企业制定了战略，包括商业模式、产品方案设计、对合作方和竞争对手的看法，以及谁是顾客的设想，是这个战略的最终结果。
产品在优化的过程中不断改变，也就是“调整引擎”。有时候，可能需要改变战略成为“转型”。但是，总的愿景却很少变化。创业者都有志看到企业达成目标。每次挫败就是一个了解如何达到彼岸的机会。
2、学习
在精益创业模式中，我们要重建“学习”的概念。我们将之称为“经证实的认知”，经认识的认知是一个实证的展示过程，让团队发现新创企业当下和未来商业前景的真相。它更加切实、精确，而且比市场预测或传统的商业计划更快速。成功地执行一项无意义的计划是导致失败的致命原因，而经证实的认知则是解决这个问题的首要方法。
比如，作者在创立IMVU之初，作者和创始人主要考虑的问题包括：应该开发什么东西？针对谁？我们能进入并称雄哪些市场？我们能创造出怎样的持久价值？经创始人商议，IMVU决定进入即时通信市场。年全球这一市场上存在上亿的市场。但是大多数使用即时通信工具的顾客并没有为这类产品付费。当时的通信市场被几家大型企业占据，小企业很难出头。IMVU公司制定的产品开发战略是把大众市场上传统的即时通信，和单位客户收益高的三维视频游戏及虚拟世界相结合。所以，他们决定开发一个即时通信的附加产品，在现有的网络间运行。这样，顾客就不用更换即时通信供应商，也不需要挪动他的朋友圈了。
确定了这个战略后，IMVU开始投入紧张的工作。他们给了自己6个月的准备时间，这是一个要命的时间表，但是公司还是决定要按时发布新品，因为延期会让很多新创企业得不到所需要的反馈意见。令人沮丧的是，新产品发布后没有一个人愿意使用该产品。最后他们意识到要改善产品定位，使顾客愿意下载。尽管公司不断改进产品基础，也只说服了一小部分人掏钱购买产品。也就是说，公司的整个市场战略分析完全错误，他们没有使用小组讨论或市场调查，顾客也无法告诉公司自己想要的是什么。
公司最后决定和一些潜在的顾客谈谈，试图说服他们下载自己的产品并邀请自己的好友一起玩，最后都被无情地拒绝了。在绝望中，IMVU开发了一个称为ChatNow（意为“即时聊”）的功能，用户任意按键就能随机和全世界任何地方的人配对在线聊天。这两人唯一的共同点就是在同一时刻按了键。突然之间，人们在客户服务中评价：“哦，这个好玩！”并开始传播开来。
因为ChatNow大行其道，公司不得不放弃之前的战略计划，这意味着之前所有的工作几乎都付诸东流了。因为他们犯了最大的浪费问题：开发了一个顾客拒绝使用的产品。但是在IMVU早期关键几个月中的所学所知，把IMVU领上了最终获得突破性成功的道路。
IMVU早期将所有精力耗费在产品功能特性上，但到最后顾客根本没去体验。换言之，IMVU的努力有多少创造了价值，有多少被浪费了？这个问题使精益生产的核心所在。而IMVU在最初几个月取得的真正进步是：什么为顾客创造了价值。学习是新创企业进步的重要组成部分，了解顾客所需之外的任何努力都可以不要。作者将这种学习称为“经证实的认知”，在新创企业的核心衡量标准中，他总是显示为积极的改善结果。
3、实验
精益创业方法论重新构建了新创企业的工作，它用实验测试战略，观察哪些方面是高明的，哪些方面是疯狂的。一项真正的实验运用的是科学的方法：在一个清晰的假设前提下，预测将要发生的事件，接着再用实证的方法进行验证。正如科学实验以理论为基础，新创企业的实验则由其愿景为指引，每个实验的目标都是为了要建立一项围绕愿景的可持续服务。
首先，化整为零。第一步要做的就是把大的愿景分解成一个个独立的部分。作者把创业者最重要的两个假设称为价值假设和增长假设。
第一，价值假设，价值假设衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。就是你所提供的这个东西，到底对于消费者有没有价值，大家会不会为此而买单。只有这个假设成立，你才能做这件事情。
第二，增长假设，增长假设是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。就是你这个业务有价值，但是能不能够传播得开，能不能够有很多人用。你的亲戚朋友觉得好用还不行，必须是很多陌生人也容易知道，进入门槛不会太高，也愿意去尝试才行。
在精益创业模式中，实验不仅仅是理论上的探寻，也是第一项产品。如果实验是成功的，经理人就可以开展活动：招聘早期使用者、增加员工从事深入或重复的实验，最终着手开发产品。那么为保证实验的准确性，我们在做实验时需要解决哪些问题？
①顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗？②如果有解决问题的方法，顾客会为之买单吗？③他们会向我们购买吗？④我们能够开发出解决问题的方法吗？成功不是实现一项产品功能，成功是学会如何解决顾客的问题。
2、驾驭怎么驾驭精益创业的过程？核心是开发、测量、认知。开发产品、测量数据、认知概念。我们从开发产品做完以后立刻测量数据，测量完了数据就能够认知一个新的概念。
1、飞跃
无论每一次做的这个产品是成功还是失败，都能够让我们在认知上产生一个飞跃。任何一个公司都是来自于信念飞跃的结果，就如果一家公司没有产生信念的飞跃，这家公司根本就不能够成立。
比如，Facebook在一开始发行股票的时候，就是找投资人发行股票的时候，他们根本没有盈利模式。但是Facebook有两个特别可怕的数据，第一个就是他们的时间量，Facebook在推出后不到一个月的时间之内，几乎哈佛大学所有的学生都使用。你想什么样的产品能够做到不到一个月的时间，就所有的学生都使用。第二个就是它的增长速度，它的增长速度是病毒式的，极快地蔓延到全美，蔓延到全世界。这两个数据给人们带来了一个极大地认知飞跃，就是人们非常喜欢在网络上展示自己，并且让自己和他的朋友们连成一个网，这就是一个认知的飞跃。
2、测试
一个最小化可行产品（MVP）有助于创业者尽早开启学习认知历程。它用最快的方式，以最少精力完成“开发—测量—认知”的反馈循环。传统的产品开发通常要耗费很长的筹划时间，反复推敲，尽量把产品做到完美。与之相反，最小化可行产品的目的则是开启学习认知的流程，而不是结束这个流程。而且最小化可行产品并非用于回答产品设计或技术方面的问题，而是以验证基本的商业假设为目标。
比如，Groupon是史上成长最快的企业之一，它们的主营业务是做团购。但当时创始人原本打算让公司成为一个“集体行动平台”，称为“热点”。目的是把人们聚集在一起，解决一些独自无法解决的问题，但成效大失所望。直到年末，公司决定开始一些新的玩意儿，就是大家一起团购商品。
最初团队缺钱，他们就自己在网上发帖子。比如“进货的T恤衫是红色，大号。如果你想要其它颜色或尺寸，请发电邮给我们。”但是还是有很多人很喜欢。后来他们又以PDF文件的方式呈现它们的商品，直到第一年七月，他们才把产品合理地拼凑在了一起。手动生成PDF文件、简单的博客，已经足够把Groupon推向破纪录的成功了。称为史上最快实现10亿美元销售收入的企业。
最小化可行产品的经验教训在于，不管某项工作在当时看起来多么重要，只要在开启认知流程所需之外的，都是浪费。
3、衡量
新创企业在一开始差不多就是一个纸上的模型而已。我们需要一个有条不紊的、系统方法，来确定我们是否取得了进展，有没有真正获得经证实的认知，也就是创新核算。创新核算使新创企业能客观地证明，他们正在学习开发一项可持续的业务。创新核算始于把信念飞跃式的假设转化为定量的财务模型。每个商业计划，都具备了与这种转化相连的某种模式。
该模式提出一些假设：即将来的业务成功时会是什么样子的？比如，一个成熟的制造公司的商业计划，会显示公司的增长随着其销售量等比增长。哪怕是截然不同的增长驱动因素，我们也可以采取常用的核算框架，使其领导者负起责任。即便增长模式改变，这个框架还是支持责任制的。那么，应该如何实行创新核算呢？
首先，确定基准线。使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据，也就是确定基准线。最小化可行产品让新创企业在其增长模式中填入第一串真实的基础数据—转化率、注册率、适用率、顾客生命周期价值等。它提供了顾客情况、顾客对产品的反应等基础信息，即使一开始是坏消息，但却很有价值。
其次，调整引擎。每次产品开发、营销或新创企业的其他活动，都应该以提升增长模式中的某个驱动因素为目标。比如：一家公司可以花时间改进产品设计，让新顾客更容易使用。这种做法的前提假定是：新顾客的“激活率”是增长的驱动因素，而且它的基准线低于公司期望。如果这个假定要成为经证实的认知，产品设计的改进就必须能提高新顾客的激活率。反之，新的设计就应该被判定是失败的。
最后，转型还是坚持。新创团队通过一段时间的不断学习，朝着可持续业务的方向发展。他们会看到增长模式中的各项数字，由最小化可行产品建立的糟糕低基准线上逐步攀升，并向商业计划中的理想状态靠拢。而做不到这点的企业则会看到理想离他们渐行渐远。如果做法正确，即便最强大的“现实扭曲力场”也不能掩盖一个简单事实：无法推动商业模式中的驱动因素，就不会取得进步。它成为一个明确的提示，说明已经到了转型时刻。
第二，IMVU的创新核算。IMVU的最小化可行产品有很多缺陷，第一次发售，销售额极低。他们以为是产品质量的问题，所以他们将主要精力放在提高产品质量上，但是产品质量的提高并没有产生任何顾客行为的改变。
为了追踪一种对增长引擎非常重要的指标行为：即从顾客注册、下载应用程序、试用、重复使用到购买行为。公司每天拿出5美元预算，从谷歌上买回来一百个广告点击。公司在新的客户群中测量产品表现，从而进行产品的修正与提升。
其次，小心虚荣指标。公司无论规模大小，就算已经有了一个可行的增长引擎，也可能用错误的衡量指标作为行动指导。
最后，运用看板。根据精益生产的“看板”管理原则，将公司的项目按四种开发阶段分类：尚在产品列表中，正在开发、完成以及处于验证的过程中。“看板”规则只允许一定数量的项目存在于任意四个阶段中。随着项目从一个阶段到另一个阶段，一旦方框填满就不能再接受其他项目了。只有当项目通过了验证，才能从“看板”上移除，然后再从完成中调进一个来。如果验证失败，发现这个项目是个糟糕的想法，那么和它相关的功能就会从产品中删除。如果你发现你的产品真的验证不了，你的假设根本不存在的话。要面临着一个最大的问题，就是转型还是坚持？
3、加速增长引擎是新创企业用来实现可持续增长的机制，可持续增长的特征体现在一条简明规则中：新顾客是由以往顾客的行动带来的。以往顾客推动可持续增长的方式主要有四种：
第一，口碑相传。大多数产品都有一个自然的增长水平，由满意顾客对产品的热衷程度而形成。比如，我觉得某个软件很好用，我不断向身边的朋友提及，很快我的朋友都在用了。
第二，产品使用带来的衍生效应。不管出于赶时髦还是彰显身份地位的考虑，每次使用像奢侈品这类产品时，都会引发旁人对该产品的认知。
第三，有资金来源的广告。大多数业务用广告吸引顾客使用其产品，要让这种方式成为可持续增长的来源，广告费用必须由收入支付，而不是靠投资成本这种一次性的资金来源。
第四，重复购买或使用。有些产品通过付费计划或自愿的多次购买，实现重复购买的模式。
这些可持续增长来源为“增长引擎”的反馈循环提供了动力。每架引擎都有一套内在的衡量指标，决定了当时用这家引擎时，公司能增长得多快。
1、增长引擎
新创企业最大的潜在浪费之一，是在产品上市后花时间争论如何确定下一步工作的优先顺序，这种确定优先顺序的争论会浪费公司相当多的时间。
首先，黏着式增长引擎。黏着式增长引擎需要吸引并长期保留顾客。使用黏着式增长引擎的公司要非常仔细地追踪顾客损耗率，亦称流失率。控制黏着式增长引擎的规则很简单：如果取得新顾客的比率超过流失率，产品将会增长。增长的速度取决于“复合率”，其实就是自然增长率减去流失率。
其次，病毒式增长引擎。病毒式增长引擎就是产品认知度在人群中快速传播，就像病毒散播传染病一样。具有病毒式增长特质的产品依靠人和人之间的传递，顾客并非有意充当布道者，只要顾客试用产品，就自然带动增长。
最后，付费式增长引擎。有两种方式可选：要么提高来自每位顾客的收入，要么降低获取新顾客的成本。如果行业中每家公司在每次销售中赚的钱一样，他们最终都会把大部分边际利润花费在获取顾客的来源上。因此，使用付费式增长引擎实现长期增长，需要具备与众不同的能力，把部分顾客货币化。
2、适应
随着企业的成长，规模不断扩大，我们需要更多流程和系统来协调公司运作，处理一些快速的、常常始料未及的变化。
首先，建立自适应组织。如何建立自适应组织？为新员工制订培训计划，它让新员工在入职第一天就开始有效工作，仅仅几周后，他们就能深度参与工作。整个培训流程会经过不断地试用和调整，使之变得更有效，长期而言也不会带来过重的负担。自适应组织会根据目前的形式，自动调整流程和表现。
其次，问五个为什么。为了加速增长，精益创业需要一种流程，提供一个自然反馈循环。自适应流程迫使你放慢速度，设法防止那些眼下正在浪费时间的问题。我们可以用“五个为什么”的方式，逐步增加投入并渐渐形成新创企业的流程。
比如，一架机器运转停止了：①为什么会停机？（因为超负荷，保险丝熔断。）为什么会超负荷？（因为轴承不够润滑。）为什么不够润滑？（因为润滑油泵不能有效抽压。）④为什么不能有效抽压？（因为油泵的旋转轴磨损作响。）为什么旋转轴会磨损？（因为上面没有过滤器，以致金属碎屑掉进去造成磨损。）像这样反复询问五次“为什么”，可以帮你找到问题的根本原因，并加以改正。
3、创新
新创企业成长之际，创业者可以建立一个组织，学习如何在满足现有顾客要求与寻找新顾客之间寻求平衡，管理现有产品线，开发新的业务模式—并同时执行所有这些任务。我们需要培养颠覆式创新。成功的创新团队必须有正确的架构以取得佳绩。
最后，培养管理组合。内部创新团队成长起来后，提出最初概念的企业创业者必须应对规模化的挑战。随着产品获得了主流顾客、攻占了新的市场，这个产品会成为企业公众形象的一部分，对公关、市场和业务发展产生重要意义。
在这个阶段，卓越的运营能力会发挥很大的作用，是通过降低成本来提高利润的重要方式。这可能需要不同的经理人，他们长于优化、委派、控制和执行的工作，这就需要整合组织中新的血液，在适合的岗位上合力保证企业现阶段的发展。
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