3.1粉丝的三种类型
3.1.1传播型粉丝
传播型粉丝是指帮助企业传播新产品的粉丝。新产品在发布之前，需要由行业专家和其他意见领袖对产品定位和功能发表意见，并查漏补缺，同时争取他们的支持，为今后借助媒体宣传产品作准备。亚马逊公司在创意方案确定之后，他们会先进行新闻发布，看看外界对这个想法有什么反应，媒体会如何看待这个产品，产品的优劣势都是什么。
企业需要构建一个可以持续产生新创意，而且能够激发更多粉丝参与到新模式的新环境。当iPod播放器正式发布的时候，乔布斯给它贴了一个令人向往的标签：只有知名的音乐界人士才使用这样的播放器。之后有好几位知名的音乐界人士就被这一标签吸引过去了。他们非常高兴地为iPod拍摄录制短片，也达到了很好的传播效果。
粉丝级客户愿意掏钱购买尚不完善的产品，从情感上说，会更关心创业公司的发展。他们会不遗余力地推广新产品，并迫不及待地与亲友、同事分享自己的使用感受。粉丝们擅长使用夸张的表情和词汇来表达自己的感受，这种更贴近人心的效果绝非专业人士冷静客观的评论可以相提并论。
北美运动休闲品牌Lululemon没有市场部，不打广告也不找明星代言。最初Lululemon依靠与教练合作以及赞助社区瑜伽课的模式发展。具体来说就是Lululemon把营销费投入给瑜伽教练，并提供免费的服装。这些教练的价值在于，作为一个意见领袖影响身边的学生。Lululemon每周都会在曼哈顿的布莱恩公园里，举办两次的开放式瑜伽课程，有上百名女性穿着Lululemon参加，很快Lululemon打造了一个属于自己的粉丝文化。
刘强东在中关村开柜台的时候，就坚持所有的产品都是正品行货，并且都可以开具发票。在年非典的时候，京东尝试在网上发帖销售，但是发的帖不是被删，就是没人相信。后来，一家专业的测评论坛的总版主看到了京东发的帖，回复说：“京东多媒体，我知道，这是中关村唯一一个不卖假光盘的商家。置顶!”结果京东一天就接到了10个订单。一个意见领袖很简单的帮助，使京东成功转型做了电商。
3.1.2内测型粉丝
内测型粉丝是指帮助企业测试早期产品的粉丝。企业要想赢得全新市场，与其斥巨资投放广告，雇佣大量销售人员去搞定客户，不如将粉丝级客户作为进军新市场的敲门砖。粉丝又被称为“领先型用户”，不同于普通用户的是，他们是早期市场的引领者。
一般人对受众的理解，无非就是拉拢一些对产品感兴趣的人，越多越好，方便做广告。受众的真正价值在于筛选出高质量的粉丝，让他们参与到品牌建设中来。无论是网红还是微商，培育自己的粉丝不仅仅是为了开辟新的售卖渠道。网红经济如果要获得更持久的发展空间，一定要让自己的粉丝参与进产品设计环节。对于微商或社交电商来说，如果没有大量用户参与体验的正向反馈，那也只能沦为低劣商家靠心灵鸡汤、靠利益分配激励的短期的摇钱树。
Airbnb从名房主中抽选了75名作为“可信检测员”组成了一个小组，这些人都有着十分丰富的经验。他们无偿参与到公司审查制度的设定和规章制度的改进中来，并提出相关建议。美国的汉堡王粉丝群里曾有个粉丝，但质量不高。于是它搞了个活动，鼓励退群，退群的可以送一个免费汉堡。之后将近三万人领完汉堡走了，而留下的这一群人则是我们所认为的“铁粉”。结果美国的汉堡王粉丝的活跃度比以前高了5倍。
7-Eleven在门店中提供的生鲜食品，每天中午都要由公司董事们先试吃。在他们试吃过程中若觉得不满意，哪怕是已经上了货架，卖得还算不错的商品，也会在20分钟以内从所有门店的货架上撤下。公司的高管成为了产品上市前的内测型粉丝，以感同身受的方式实现用户价值。
微软开发新产品通常采用一切资源跟进，封闭开发和最终发布的方式，并没有计划去培养自己的内测型粉丝，因此在整个研发的过程中缺乏粉丝的深度参与。年微软发布最新版的Vista操作系统，时任微软CEO的史蒂夫·鲍尔默为这个产品上市提供了数亿美元的营销预算，但是最终Vista却输得一败涂地。
3.1.3顾问型粉丝
顾问型粉丝就是给企业和产品提供咨询顾问帮助企业成长的粉丝。年，腾讯组织了10场专业座谈会，主题是“诊断腾讯”。座谈会的很多内容对腾讯决策层造成了观念上的冲击。马化腾在后来提出“连接一切”的战略新主张，与诊断会上的观点有很大的关联。小米的合作厂家，很多原有的生产制造条件，不能满足小米对品质的要求。小米就会和上游生产企业一起投入研发新的工艺，对生产线进行改造，甚至还会投资帮助其建立新的生产线。
年，IBM给华为提供IPD全套规程体系，IBM的位资深顾问入驻华为，手把手地教华为年轻的项目经理实施IPD流程。此时正值华为研发高层集体辞职出走事件。危机来临时，IPD项目因为顾问的大力投入，不但没有中断，反而以强大的组织力量扛起了大量骨干流失的重任，起到了关键性的作用。
无印良品成立了一个由4位外部设计师组成的顾问委员会，成员包括原研哉、小池一子等人，他们独立于无印良品的管理架构之外，专门针对时下的生活方式风潮进行观察并提出自己的见解。顾问委员会对不管是商品、海报还是店铺装修的风格等作出独立判断，使之不会偏离品牌原本的理念。
福耀玻璃董事长曹德旺，曾经要求日本供应商价格降低15%，对方无法接受，谈判陷入僵局。这时曹德旺提出日方能不能帮助福耀在生产流程上降低成本，只要能达到效果，就不再降低价格。于是这家日本供应商就派出了专业人员，帮助福耀完善生产流程并控制成本，很快福耀的成本就下降了20%左右。从此福耀玻璃形成了苛刻的成本控制管理流程，曹德旺相当于让日方专家成为了自己的顾问型粉丝。
画家梵高的弟弟提奥，终生支持梵高的绘画事业。提奥曾提醒梵高，必须将注意力从黑白人物素描转移到风景画与水彩画上。同时提奥又给了梵高一些钱，让他置办些必要的材料。为确保梵高能够严格地按照自己所说的去做，他坚持要求梵高及时地给他寄一些作品，以证明他的绘画在朝着合理的方向进步。
3.2产品市场匹配度
3.2.1界定核心增长点
历史上大多数创新完全失败，那些在首次推广后失败的产品包括第一辆汽车、第一台打字机、第一个数码相机和第一台家用电脑等，它们从未能进入公众市场。这告诉我们在产品正式推向市场之前，不要在细枝末节上耗费过多精力，而应该先通过粉丝验证，快速体现其核心价值。
Instagram的前身是一款基于位置的社交网络应用。上线后创始团队发现，产品中的很多功能无人问津，只有一个例外，那就是“照片”功能。于是他们围绕这一功能对产品进行了重新设计，砍掉了除“照片”“评论”和“点赞”以外的所有功能，开发出一款新的简单易用的照片分享软件。之后Instagram的用户迅猛增长到4亿，后来被Facebook收购。
Pinterest最初做了一个移动电商应用，创始人本·西尔伯曼(BenSilbermann)发现用户并没有直接去购买商品，而是将喜欢的商品收藏起来。基于这一发现，西尔伯曼改变了思路，设计了一个让用户轻松展示这些个人收藏的应用。YouTube最初定位为一个视频约会网站，后来创始团队发现用户上传视频资料并不只是为了寻找约会对象，而是为了分享各种各样的视频，于是YouTube重新定位为视频分享平台。
年10月，马云在内部邮件中号召“用愚公之精神去挑战
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